B2c杂思:库存小论

库存象员工一样,有时象资源,有时象负担。

初创企业每个人都是关键资源,很需要增加人手,但没钱请到足够多足够好的人;鼎盛期间人随意招进,看起来象储备资源,实际没用好用透,实际成为成本负担但不被人们所意识到;企业困难期间人力成本成为巨大负担,急着想甩掉价值低的部分,但想留的人才留不住,不想留的倒不容易摆脱。

库存差不多也是这样。

初创b2c企业,从会员满意度出发,很容易倾向于增加在库品种数和畅销品种备货量,但实力不一定够,硬要这么做的话,可能会挤压营销、人才方面的资源,并降低企业机动性。

资金充足、高速发展的b2c企业,销售业绩导向,很容易倾向于全品种、足备货,忽视对利润率和刚性成本的长期影响。当发展速度和利润空间由于竞争或其他原因受挫时,才发现已经走上一条难以回头的高速路。成本架构和企业流程要改变不是那么容易的。

关于库存,取舍和平衡的原则是什么?

库存的真正压力来自用户期望,用户期望实际来自b2c自己的期望。

何田以为,资金有限的初创b2c,应把多钱用在营销上而不是刚性占用上,并且保持尽量多的备用资金,才符合初创b2c的本分。

也许可以这么做:1。差异化用户期望,降低用户期望值,2。抓大放小,放弃站尾,3。把有限资金用到营销和长命上去。

差异化用户期望,就是对不同商品,提供价格、服务、赠品和物流承诺不同组合的选择,通过用户自己的权重选择,自觉降低对物流速度的期望值。总思路参考《差异化的多样化》

问客户买不买不如问他买哪个、买几个,同样道理,网站提供的“选择”,可以影响用户的思维角度。

例如,在提供选择时,对部分站头商品和站身商品提供快速发货和慢速发货选项,而对站尾商品根本不提供快速发货选项。慢速发货选项往往伴随某种特定补偿,例如赠品、代金券。如果用户同时需要站头站尾商品,则系统可灵活处理,额外提供选项。

这可能会导致损失部分用户和部分降低用户满意度,但可以通过削减冗余备货而腾出营销费用,收入损失可以通过新流量获得弥补,用户满意度可以通过超值补偿略作弥补。

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